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移动初创公司持续价格战的真相都是靠风投支持

发布时间:2020-03-12 10:52:15 阅读: 来源:排焊机厂家

导语:在这些公司中,有些获得了胜利,但大多数已经血流不止,有的甚至已经是奄奄一息了,当然,如果你的公司足够幸运,说不定能够以一个好价钱被巨头们收购。

当有数百万,甚至数千万美元的风投资金支持着你的创业引擎,你很可能会忽略一个问题,那就是公司的利润。我们似乎就站在这个略显怪异的经济微积分里面,然后观察着整个移动初创公司行业,他们之间充满了竞争,价格战更是越演愈烈。在这些公司中,有些获得了胜利,但大多数已经血流不止,有的甚至已经是奄奄一息了,当然,如果你的公司足够幸运,说不定能够以一个好价钱被巨头们收购。

与此同时,消费者却能从这种价格战中获得不少好处,比如有持续不断的打折,以及套餐合约得到免费手机,不过这种状况能维持多久呢?

今年夏天,这次价格大战变得异常火热,从春季开始,不少风险投资公司涌入移动领域,有些砸下重金,有些则在后几轮融资中非常活跃。在这条经济食物链的顶层,我们有Uber和Lyft这样的公司,他们在汽车分享移动端的竞争异常惨烈,两家公司都希望能够为消费者提供最便宜的价格服务,同时也希望让司机能够赚的更多。今年四月,Lyft首先发起了价格战,他们把所有城市的服务价格降低了20%。而他们的竞争对手Uber在上个月完成了12亿美元的融资之后,也加入了价格大战,将其整个服务市场内的价格降低了25%。

这样的价格大战,其实都是靠廉价的资本支持的。不幸的是,这种场景我们也似曾相识。不妨让我们互相一下当年Groupon和LivingSocial围绕全球团购市场而打的价格大战吧。那场价格战最后现实,野蛮价格竞争最后的结果往往都不会很好。我们知道,Groupon算是当年的市场赢家吧,但是他们其实也是足够幸运,在最后阶段得到了投资人大量的资金支持。否则,看看那些所谓的电商2.0企业们的下场吧,比如Fab和EcoMon,在们在获取客户上门砸了数百万美元的资金,但是仍然无法支撑企业运作,他们只是寄希望于一些有着生命周期价值的客户,希望能发生奇迹,帮助公司扭亏为盈,但是结果并非是他们想的那样。

足够快速的增长和损失惨重的底线之间,关系是非常紧张的,Jeff Clavier说道,他是SoftTech VC风投公司的创始人。Clavier曾是Fab公司的早期投资人,和其他人一样进行了移动这场游戏之中。如果你的公司不再增长,那么你就会被困住,但是即便你的公司能够增长,但是收入无法实现长期持续,那么很可能也无法得到风险投资公司的青睐。

我们知道Uber和Lyft两家公司都获得了大量风险资金的支持,而且也得到了很大的关注。他们已经不单纯是交通运输领域里的企业,而是两家提供定制化服务的移动行业新星,当然,彼此之间的竞争也是相当激烈。无论是他们提供的服务,还是通过移动请求的驾乘服务,几乎毫无缺陷,但实际上,正是由于依靠了风险投资资金,才能让这两家公司在这场低价打折的价格战争中存活下来。

今年初,食物外卖公司SpoonRocket准备向自己的竞争对手Chefler公司开战,他们的外卖食品只需要六美元就能送达到用户手上。SpoonRocket改变了他们的菜单价格,此举得到了消费者的肯定,因为他们的售价甚至低于十美元,这在旧金山地区是一个非常非常低的价格。因为在旧金山几乎没有低于12美元的外卖。Restom解释说道。Chefler外卖公司之前的单个套餐价格是14美元,如果说他们没有足够的弹药库,是很难与SpoonRocket展开竞争。Chefler最终战败了,他们关闭了公司的运营,解雇了许多员工,现在这家公司正处于转型阶段。

然而,如此激进的打折定价策略让SpoonRocket也没能维持太久,在把Chefler公司打垮之后,SpoonRocket公司很快就把价格上涨到了8美元一餐,这样的做法很快就引起了消费者的不满。根据该公司首席执行官Steven Hsiao透露,由于用户抱怨严重,他们之后再也没有提价,所以,价格战也给SpoonRocket公司自身的长期盈利发展带来了伤害。

在食品外卖行业里,也有其他的类似的初创公司,比如DeliveryHero和Just-Eat,他们都采用了类似的价格战方法,每家公司都希望把自己的价格降低,以此吸引更多的消费者。

其实,企业其实没有必要采用价格战这种危险的游戏,拿自己的利润开玩笑来和竞争对手竞争。当然啦,前提就是你要有风险资本的支持,但是如今,在移动领域里面的价格战似乎愈演愈烈了。比如Zappos公司,他们不在乎利润,为了和其他电商竞争,Zappos采用了免费寄送服务。其他一些有风投公司资金支持的公司,比如Lyft和Uber,如果不是有风投支持,这些应用现在能在我们的手机里面吗?

我们再来看看定制化洗衣服务行业。Prim是一家从知名企业孵化器YC毕业的初创公司,他们也已经尝试利用价格战来与对手展开竞争了,每个洗衣包裹Prim只会收取25美元的价格。这笔费用包括了取件,寄送,自助洗衣,交付给用户这些服务。实际上,Prim的毛利润是非常非常微薄的,而且他们也没有足够的风投资金支持公司运作,该公司的种子轮融资金额并不高,具体金额没有对外披露。

这种情况,让我们不禁联想到像是一场硅谷版的《饥饿游戏》。

谁能从沙山路(硅谷风投公司最多的一条路)上获得足够多的资源(风投资金),谁就能够削弱掉自己的竞争对手。但是资源,不可能取之不尽用之不竭,然而问题是,你的确需要资源,因为只要依靠资源才能让你比竞争对手活得更久。当然,如果一家公司太过利用这些外部资源,也说明了一件事儿,那就是这家公司其实没有开发出一个可持续的商业模式。

这种情况我们之前就见过。毕竟很大程度上,互联网就是构建在免费的基础之上的。如果你回顾一下过去几年,会发现其实Groupon曾经是增长最快的公司,Anand Sanwal说道,他是研究公司CB Insights的首席执行官,最先进入到市场之中的,往往都是投资人,然后才会是创业者。这种情况可能会快速改变,而且我们之前也曾看到过。

如今,在定制化移动服务上的需求越来越大,对Uber公司来说,他们把这一市场成为Uber for X。值得注意的是,这种高需求可能还会维持很长一段时间,随着Uber的受欢迎程度大大提升,也带动了整个行业的水涨船高,不过,气候会在一夜之间风云突变,因为这种情况以前就曾经发生过。

Sanwal的个人经历就能说明这一点。他曾是Kozmo公司的高级雇员。Kozmo是一家快递公司,在上市就九十年代的价格战争中获得了胜利。为了打败他们在纽约的竞争对手Urbanfetch公司,Kozmo甚至把自己的员工派到了对手公司里面,然后赤裸裸的承诺对方员工自己能提供更高的工资和奖金,目的就是为了吸引对方跳槽,挖角。

这种做法听上去是不是有些耳熟,好像很想某家公司?没错,就是Uber。该公司的手段实在是臭名昭著,他们会跳进Lyft公司的汽车里面招募Lyft司机,如果他们成功跳槽,还能获得500美元的奖励。

当我听到这个故事的时候,真的觉得似曾相识,Sanwal说道,他承认Kozmo翻了很多战术错误,和过去互联网上的那些网页服务相比,如今的移动服务市场的规模显然要大的多得多。

Sanwal说道,对于公司的员工来说,实际上的感觉像是自己身处在一场战争之中,是我们在对抗敌人。你会获得非常大的动力。在我的生命中,从来没有那么努力的工作过。那时候,我们觉得自己做的决策都是正确的,我看到一些正在准备IPO的公司,这些公司的增长速度都很快。在当时,你会觉得如果自己按照市场的规律理想的做事,那么就会得到回报。但实际上,也只有在回顾过去的时候,才会意识到自己当初的做法不仅很荒谬,而且还是不可持续的。

但是硅谷属于好了伤疤忘了疼那种类型,他们宁可相信一些概念,觉得这些概念可能有获得成功的一线生机,尽管这些概念曾经失败过无数次。但是,当你看到在某一个特殊的行业领域里面发生了价格战,这也是一个信号,也就是说,这个领域提供的其实就是日用型的产品。如果他们不得不依靠打价格战才能吸引消费者,并且从竞争对手那里挖来客户,也许只能说明一个问题,那就是这家公司的产品其实并没有什么竞争力,也无法让用户真心诚意的吸引在产品周围。

还是回到Uber和Lyft这两家公司的例子上来,他们的服务几乎完全相同。平台上的司机一样,乘客搭乘的汽车一样,人们的体验也一样。所以,他们也许只能用价格战啦。

价格战是一个敏感的话题,因为你一旦参与了价格战,也就变相承认了自己的产品没有竞争力。当然啦,有一个群体可能对价格战永远不会满足,他们就是消费者。

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